КОМАНДА НА ВЗЛЕТНОЙ ПОЛОСЕ

Порой опыт, полученный в одном отдельном процессе медиации, формирует новые подходы к внесудебному разрешению споров эффективнее, чем десятки теоретических работ. Случай, о котором идет речь в статье Хорста Циллессена, действительно стал прецедентом применения медиации. Он оказался уникальным и по количеству вовлеченных в конфликт сторон, и по количеству медиаторов, включенных в процесс примирения. Причиной конфликта стало намерение руководства аэропорта приступить к строительству новой взлетно-посадочной полосы, которая была жизненно необходима для того, чтобы «воздушные ворота Вены» могли и впредь справляться с нарастающим потоком пассажиров. Однако новая взлетная полоса означала и появление новых маршрутов для самолетов, заходящих на посадку, а также увеличение количества авиалайнеров, пролетающих на малой высоте. Местные жители, над домами которых должен был пройти новый «воздушный коридор», и те, кто уже страдал от шума, воспротивились расширению аэропорта, видя в этом ущемление своих интересов. Ситуация казалась безвыходной, ведь в ней участвовали сотни заинтересованных сторон. Однако благодаря работе медиаторов ее удалось разрешить в течение пяти лет. Но результатом их деятельности стало не только успешное урегулирование спора, которым этот процесс увенчался в 2005 году. Не менее важным сегодня кажется уникальный опыт их коллективной работы, который стал своего рода эталоном применения медиации и открыл для нее новые перспективы.

Во время 12 заседания Форума по медиации 2 июля 2004 года в аэропорту Вена-Швехат участники сошлись во мнении о том, что медиация должна быть закончена в середине 2005 года заключением соглашения по результатам медиации. Эта декларация о намерениях, нацеленная на окончание процесса, начавшегося в октябре 2000 года, в течение менее чем года является достаточно необычной – как и многое другое в данном процессе медиации. Далее я изложу ход этого дела с целью показать, какие изменения имели место в столь длительном процессе и как они, в свою очередь, отразились на процедуре медиации как таковой. Эти изменения происходят как на индивидуальном, так и на коллективном уровне, причем изменения на коллективном уровне оказывают влияние и на саму процедуру медиации.

Process Providing – новая форма запуска процесса медиации

История процесса
Сам процесс подготовки к данной процедуре медиации представлял собой отход от устоявшихся норм. Обычная практика заключалась в том, что руководство компании, эксплуатирующей аэропорт – АО «Венский аэропорт» (Flughafen Wien AG), – вначале проводило кампанию по работе с общественностью близлежащих населенных пунктов с целью ознакомления общественности с планами расширения аэропорта и получения согласия на их реализацию, в частности в отношении строительства третьей взлетно-посадочной полосы. Но когда стало очевидным, что данные действия не приводят к желаемым результатам, руководство компании изменило тактику своих действий и привлекло процесс-провайдера, который должен был подготовить почву для проведения медиации. Вначале его задача рассматривалась как организация и поддержка процесса коммуникации, но после большого числа предварительных переговоров с представителями основных вовлеченных в спор сторон он предложил руководству АО «Венский аэропорт» выступить с инициативой медиации.
Была создана «подготовительная группа» из представителей основных сторон конфликта, чтобы согласовать процедуру медиации в отношении ее содержания и организации, т.е. объявить об этом публично, организовать подборку команды медиаторов и спланировать торжественную публичную процедуру начала процесса медиации в качестве первого шага в направлении анализа конфликта. Работая с июля 2000 года под руководством процесс-провайдера Томаса Прадера, эта группа подготовила почву таким образом, что на основе публично объявленного приглашения к подаче заявок на участие и приглашений к участию, разосланных в адрес 84 немецкоговорящих медиаторов в Германии, Австрии и Швейцарии, удалось создать «мультигендерную» (цитата из текста приглашения) группу медиаторов. Этому решению предшествовали пресс-конференция подготовительной группы в Вене 17 июля 2000 года, на которой она огласила свои планы, и четыре встречи группы в июле и сентябре. На третьей встрече, 20 сентября, были заслушаны презентации четырех команд медиаторов, приглашенных для собеседований, а на четвертой встрече, 27 сентября, группа провела закрытое голосование, завершившееся принятием решения в пользу команды, в которую входили Герхарт Фюрст, Урсула Кениг и Хорст Циллессен.
Уже на первой встрече 12 июля 2000 года подготовительная группа сформулировала цель создания (в рамках торжественного мероприятия в связи с началом процесса медиации) группы для участия в медиации, в которой были бы представлены все затронутые конфликтом, а также дополнительно привлекаемые стороны. Эта медиационная группа должна была образовать ядро процесса медиации и разработать «Договор о медиации», в котором следовало отразить все относящиеся к данной процедуре аспекты (предмет и правила переговоров, график, стороны конфликта и т.д.).
Медиационная команда взяла на себя руководство группой и одновременно официальное руководство процессом разрешения конфликта на пятом заседании подготовительной группы 9 октября 2000 года, когда основные решения относительно проведения процедуры уже были приняты. Самые важные из этих решений касались числа сторон, участвующих в процедуре, которое в конечном итоге составило 52 (благодаря возможности самовыдвижения, предоставленной участникам встречи, посвященной началу процесса медиации). Нетрудно понять, что при таком большом количестве участников налаживание взаимопонимания и шаги для создания атмосферы взаимного доверия весьма осложнены – если они вообще возможны. Это обстоятельство потребовало создания сложной структуры из подгрупп такого размера, который был бы пригоден для проведения медиации.

Роль процесс-провайдера
Потребовавшая больших усилий предварительная фаза процесса под руководством процесс-провайдера отразилась на ходе медиации как минимум двояким образом. Во-первых, это означало, что участники медиации – примерно 60 человек – видели самих себя и друг друга разделенными на ядро, состоящее из тех, кто уже принимал участие в подготовительных мероприятиях, и прочих участников, присоединившихся к процессу медиации позднее. В начале процесса это время от времени вызывало жалобы со стороны последних, которым казалось, что с их мнением считаются меньше, чем с мнением участников из ядра. Однако с течением времени эту ситуацию удалось преодолеть, создав переговорную структуру, сделавшую возможным сконцентрировать работу над разрешением конфликта в небольших группах.
Таким образом, внутренняя логика медиации, которая может быть описана как тропа, ведущая от понимания к согласию, оказалась способной одержать победу над неблагоприятными обстоятельствами, связанными с наличием большого количества участников. В ходе медиации подготовительная группа превратилась в источник основных участников рабочих групп, которые – с поддержкой других участвующих в медиации лиц в зависимости от рассматриваемых вопросов – двигали процесс медиации вперед.
Второе следствие начальной фазы было связано со статусом и функцией процесс-провайдера. В результате его направляющей деятельности (в процессе переговоров в рамках подготовительной группы и большого числа контактных собеседований в промежутках между ее заседаниями) он стал незаменимым партнером для большого числа участников и сумел обеспечить для себя такой уровень доверия, которого команде медиаторов еще только предстояло достичь. Вот почему с самого начала предполагалось, что он должен будет продолжить свое участие в процессе. Договор о медиации от 1 марта 2001 года формально определил для него задачу в качестве представителя центрального органа медиации, Медиационного форума – например, при привлечении экспертов или рассылке приглашений на пресс-конференции и иные мероприятия, организуемые Медиационным форумом. Однако не в последнюю очередь благодаря его хорошим личным контактам с наиболее важными представителями участвующих сторон он во все большей степени стал выполнять задачи, связанные с определением хода процесса. Процесс-провайдер стал координатором в вопросах, связанных с содержанием самой процедуры.
Его влияние на медиацию, с одной стороны, связано с созданием и подбором состава команды медиаторов. В приглашении на подачу заявок для участия в этом процессе говорилось о создании не только мультигендерной команды, но и команды с международным составом и с наличием опыта медиации в рамках крупных проектов. Сочетание этих требований делало маловероятным, что поступят заявки от устоявшейся группы экспертов с совместным опытом медиации в проектах сравнимого масштаба. Таким образом, независимо от конкретного состава какой-либо команды все команды медиаторов столкнулись с необходимостью совмещения различных видов и уровней опыта и понимания медиации и развития общего понимания ролей, а также координации идей относительно существа медиации – не говоря уже об изучении личных особенностей каждого члена команды.
Процесс, в результате которого три или четыре медиатора становятся командой, которая успешно работает как единое целое (действует и реагирует на происходящее согласованно и благодаря этому демонстрирует организаторскую компетентность в медиации), требует времени и определенных затрат энергии и концентрации, которых в итоге может оказаться недостаточно для управления медиацией как таковой. В том случае, о котором здесь идет речь, разрыв, возникший по этой причине, был заполнен самим процесс-провайдером – и, вне всякого сомнения, был неосознанно им использован, поскольку это совпадало с его самовосприятием и с его пониманием роли медиатора.
Оглядываясь назад на трансформацию его роли и почти четырехлетний процесс медиации, мы, с другой стороны, можем также спросить, не являются ли такие перемены неизбежным развитием событий. Как минимум в качестве теоретического посыла можно отметить, что для таких крупных по масштабу комплексных процессов медиации для самого процесса медиации может быть очень полезно распределение задач между нейтральной командой медиаторов и координатором, который не должен быть пристрастным, но он обязательно предан делу и имеет соответствующий опыт.
В любом случае в отношении процесса медиации в связи с конфликтом вокруг аэропорта Вены будет правильно отметить, что координатор решающим образом влиял на ход медиации посредством проделанной им предварительной работы и подготовки (часто очень сложных) проектов решений, на основании которых все вовлеченные в процесс стороны преодолевали разногласия и приходили к взаимным договоренностям.

Структура и развитие медиации – процессы изменений и особенности

Изменения в структуре медиации
Вначале Медиационный форум замышлялся как центральный орган медиации, и первоначальные планы команды медиаторов состояли в том, чтобы несколько тематически-ориентированных рабочих групп питали его полученными ими результатами. Однако после того как в первом заседании Медиационного форума 18 января 2001 года приняли участие более 60 человек, многим стало ясно, что для обеспечения требуемых для работы условий необходимо создать новую структуру. На втором заседании Медиационного форума 29 января 2001 года была достигнута договоренность об образовании «внутреннего круга», названного Рабочим комитетом. Число его участников не должно было превышать 28, а заинтересованные члены форума получили право присутствовать на заседаниях этого комитета в качестве наблюдателей. Рабочий комитет должен был собираться один раз в месяц и готовить решения Медиационного форума на основании оценки и развития результатов, представленных рабочими группами.
При своих 28 членах и восьми наблюдателях, присутствовавших на первом заседании 2 мая 2001 года, Рабочий комитет в качестве органа медиации оказался все еще слишком большим. Возникли опасения, что это может привести к слишком продолжительным дебатам по поводу процедур и повесток дня, как это обычно и бывает во время заседаний с очень большим количеством участников. Исходя из предшествующего опыта медиации по проблемам схожего масштаба и после консультаций с координатором, команда медиаторов предложила создать небольшую руководящую группу для решения процедурных вопросов до заседаний Рабочего комитета и Медиационного форума, чтобы избежать продолжительных дискуссий по этим пунктам на самих заседаниях.
Один из членов команды медиаторов ранее не смог получить согласие по схожему предложению в аналогичной процедуре медиации. Однако по ходу медиации в связи с развитием аэропорта участники уже смогли убедиться в преимуществах работы в небольших группах (подготовительной группе, рабочих группах и Рабочем комитете) и оказались способны сделать из этого необходимые выводы. Они убедились в том, что медиация в больших группах требует гибкости в обращении со структурами процесса и что эти структуры необходимо периодически «перенастраивать» в соответствии с потребностями медиации. В результате на 5 заседании Медиационного форума 4 июля 2001 года было принято решение о создании Группы управления процессом (ГУП) из десяти представителей основных конфликтующих сторон под совместным председательством группы медиаторов и координатора. В результате интенсивных внутренних дебатов команда медиаторов после создания ГУП приняла решение не участвовать в ее заседаниях и передать председательские функции группы координатору. Основная причина состояла в том, что неучастие в работе ГУП в большей степени гарантировало бы нейтралитет команды медиаторов. В резолюции о создании ГУП перед ней ставилась задача постоянного наблюдения за процессом медиации с целью обеспечения целенаправленной и эффективной процедуры и выявления на ранних стадиях недоработок, трений и обстоятельств, которые могли бы создать угрозу неудачи медиации.
Описанные выше изменения в структуре медиации были в первую очередь связаны с проблемой наличия большого числа участников. После достигнутой таким образом оптимизации процедуры на уровне содержания возникли новые потребности, сделавшие необходимой дальнейшую структурную адаптацию. В течение первого года медиации в дискуссиях о содержании доминировали попытки обеспечить по возможности объединение и одновременное рассмотрение всех вопросов и проблем. Когда вопросы были решены в предварительном объеме, началась концентрация на двух главных аспектах работы: создании сценариев развития аэропорта, с одной стороны, и мерах для снижения уровня шума на существующей стадии развития аэропорта – с другой. Рассмотрение этих двух комплексов проблем определило ход второго года медиации и на 9 заседании Медиационного форума 26 ноября 2002 года привело к дальнейшим важным изменениям в структуре процесса.
По ходу рассмотрения названных вопросов стало очевидным, что их можно успешно решать с помощью большого числа заседаний малых рабочих групп, а «большие» заседания Медиационного форума и Рабочего комитета оказывались эффективными только тогда, когда им представлялись соответствующие результаты, достигнутые в рабочих группах. Осознание этого факта отразилось и в количестве заседаний Медиационного форума: после шести заседаний в 2001, в 2002 годах состоялось три заседания, а в 2003-м – всего одно.
На 9 заседании Медиационного форума были приняты решения о структурных изменениях на основании развития ситуации: Рабочий комитет был расформирован, его задачи были переданы ГУП, а количество членов этой последней было увеличено до 20. Все участвующие в медиации стороны были приглашены к участию в заседаниях ГУП в качестве наблюдателей (при наличии у них такого желания).
Это серьезное упрощение структуры процесса медиации стало возможным благодаря изменениям в точках зрения и подходах ее участников, которые можно описать как процесс обучения в смысле трансформативной медиации. По ходу многочисленных заседаний они научились понимать и уважать друг друга. Они развили в себе чувство уверенности, убедились, что никто не хотел никого обмануть с помощью каких-либо трюков, и теперь они могли согласиться не участвовать более во всех заседаниях, поскольку им уже не надо было опасаться, что это может негативно отразиться на их возможностях защищать свои собственные интересы. Как минимум таким же важным обстоятельством было их доверие к честности самой медиации, развившееся по ходу процесса и укрепившее почти всех его участников в уверенности, что не будет принято никакого решения, ущемляющего интересы какой-либо стороны, не представленной за столом переговоров.
Изменившиеся обстоятельства сделали новые структурные изменения приемлемыми. Вместе с Медиационным форумом ГУП превратилась в центральный орган медиации и взяла на себя решение следующих задач:

• оценка и структуризация достигнутых до этого результатов;
• организация дальнейшей работы рабочих групп по двум основным направлениям, названным выше, и рассмотрение конфликтов, не поддающихся разрешению в рабочих группах;
• ознакомление всех участников с результатами медиации (в частности путем рассылки протоколов заседаний ГУП);
• определение дат заседаний Медиационного форума.

Воздействие процесса медиации на участвующие стороны
В описании структурных изменений в процессе медиации уже отмечался тот факт, что участие в этом продолжительном процессе оказывало определенное влияние на его участников. В договоре о медиации различные участвующие стороны уже четко осознали различные интересы соответствующих других сторон и в «Правилах сотрудничества» взяли на себя обязательство признавать и уважать позиции и интересы других сторон. Но можно предположить, что это было скорее заявление о намерениях, нежели выражение реальных обязательств сторон. Ничего иного нельзя и ожидать в ситуации, когда жители территорий, прилегающих к аэропорту, в первую очередь думают о повседневном ущербе качеству их жизни из-за шума, создаваемого самолетами, в то время как руководство аэропорта думает о прогнозируемом дефиците пропускной способности взлетно-посадочных полос в ближайшем будущем.
Теперь, когда процесс, включая работу подготовительной группы, уже имеет четырехлетнюю историю, результаты медиации стали очевидными на нескольких уровнях. Здесь интересно отметить, что различные последствия, судя по всему, связаны с различными периодами медиации.
Первая перемена в подходах вовлеченных в конфликт сторон, уже упоминавшаяся выше, относилась к появлению веры в эффективность и реальность медиации. Лишь несколько участников имели некоторый предшествующий опыт медиации, в то время как для большинства медиация представляла собой совершенно неизведанную область. Реакция на предлагаемую процедуру в предварительных беседах со сторонами – участниками медиации была поэтому достаточно скептической.
Учитывая, что процесс медиации по первоначальным предположениям должен был занять от полутора до двух лет (а в начале 2002 года уже стало ясно, что путь до окончания медиации еще очень долог), команда медиаторов на 8 заседании форума 24 апреля 2002 года подняла вопрос о том, как члены форума оценивают в процентах шансы на успешное разрешение конфликта на базе консенсуса. Ответы продемонстрировали удивительную уверенность в позитивном окончании медиации. Только в двух случаях ожидания позитивного результата были оценены с вероятностью до 50%, в то время как средняя оценка составила 80%. Очевидно, что к этому моменту ход медиации изменил оценки сторон в отношении шансов на успех – а вместе с тем и их оценку самой медиации в позитивном направлении.
Возможно, конечно, что в определенной степени здесь сказались стремления к самоутверждению, поскольку никто не хотел думать, что он просто терял время зря. Однако положительное восприятие медиации подтверждается также и другими оценками и комментариями.
После принятия в апреле 2002 года решения о продолжении медиации изменения в коммуникативном поведении ее участников очень скоро стали очевидными. Если на предыдущем этапе они в основном только формулировали свои собственные проблемы и интересы, то теперь они чаще соединяли их с восприятием и пониманием интересов других участников, формы общения стали менее агрессивными, стали четче проявляться попытки достичь взаимоприемлемых решений. Общение между сторонами – благодаря совместным перерывам на обед во время заседаний и проведению ежегодной летней «медиационной вечеринки» – стало более интенсивным. Дошло до того, что участники часто стали обращаться друг к другу на «ты», что также смягчало разобщающий эффект, вызываемый различиями интересов и точек зрения.
(Кстати, с точки зрения языкового восприятия немца, «австрийский немецкий» и так имеет преимущества перед «германским немецким», поскольку его мягкая интонация делает даже грубые слова более приемлемыми, в то время как звучащий тверже «германский немецкий» скорее усиливает их обидное содержание.)
Все более очевидным в коммуникативном поведении сторон медиации стало то, как некоторые участники стремились содействовать взаимопониманию во время все еще отмеченных противоречиями дискуссий, т.е. самим выступать в роли медиаторов. Здесь имели место ощутимые попытки помочь сделать дискуссии и в конечном итоге весь процесс медиации объективным и честным для всех сторон. В такие моменты идея медиации практически становилась главенствующей и развивала свою собственную динамику, в результате чего ее преднамеренное использование медиатором становилось излишним.
Разумеется, участники медиации не всегда становятся участниками процессов перемен наподобие этого, и в любом случае это может произойти только тогда, когда переговоры ведутся долго и интенсивно. Но это не касается оценки собственной готовности и готовности других сторон конфликта к переговорам. В этом смысле все стороны проходят через значительный процесс обучения. Вначале каждая из сторон вступает в процесс с ожиданием того, что другая сторона должна пойти на уступки, прежде чем можно будет достичь соглашения. Такие ожидания характеризовали и начальную ситуацию в Вене. Потом, по ходу медиации, у различных конфликтующих сторон, очевидно, создалось впечатление, что они сами сделали большое количество уступок другой стороне, а другая сторона или лишь немного изменила свою точку зрения, или не сделала этого вообще. Такая ситуация летом 2004 года заставила команду медиаторов на закрытом заседании с примерно 40 участниками дать им возможность анонимно оценить их собственную готовность к компромиссам и готовность к компромиссам других участвующих сторон. Опрос показал, что участники оценивали свою собственную готовность к компромиссам как очень высокую – хотя они и признавались, что у них все еще оставалось определенное пространство для маневрирования (которое представлялось другим участникам меньшим, чем было на самом деле, однако намного большим, чем в более ранних заявлениях). Здесь также имел место процесс обучения, а готовность участников к переговорам явно стала выше.
Трансформативный эффект медиации проявился наиболее впечатляющим образом в дискуссиях о снижении уровня шума от воздушного движения. Благодаря интенсивным дискуссиям по этому вопросу и попыткам достичь согласия по этой проблеме (являвшейся главной в смысле достижения успеха медиации) в позиции представителей аэропорта, Австрийских авиалиний и ACG, Австрийской компании по контролю за воздушным движением наметился перелом. Вне всякого сомнения, они и до начала процесса медиации осознавали тот факт, что воздушное движение создает шум. Но некоторые из них только по ходу медиации полностью осознали тот факт, что обращение с проблемой шума представляло собой ключевой аспект их профессионального мастерства и частью надлежащего исполнения их профессиональных обязанностей.
Этот вывод основан не только на интерпретации автора, но и подтверждается соответствующими заявлениями участников. В заявлении ГУП о текущем состоянии и развитии медиации (8 июня 2004 года) участники указали на ее важность в отношении их профессионального самовосприятия – причем сделали это с прямой ссылкой на проблему шума. Нет более наглядного способа подтвердить трансформативный эффект медиации. Группа отреагировала на это заявление с удовлетворением и уважением и увидела в нем очевидную мотивацию для дальнейших усилий с целью довести весь процесс медиации до позитивного завершения.